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國際化路徑
對華為和中興而言,當(dāng)年走出國門的決定都是英明且睿智的,但國際化更多是一種前途未卜的“無奈之舉”。因此,早期國際化時,華為總裁任正非更多談到的是“埋骨青山處,馬革裹尸還”的悲壯。
華為的國際化始于1996年,真正開始有收獲已經(jīng)是2003年以后的事了。按照華為輪值CEO徐直軍的說法,華為當(dāng)年的國際化是“被逼出來的”。
當(dāng)時,在國內(nèi)CDMA以及小靈通如火如荼的時候,華為沒有抓住這兩個機(jī)遇,而競爭對手中興則利用這兩個機(jī)會迅速縮小了與華為的距離,再加上當(dāng)時發(fā)改委對手機(jī)牌照的控制,在國內(nèi)市場失去增長點的華為,進(jìn)軍海外市場就成為“華山一條路”的選擇。
再加上電信市場本來就是全球市場,如果只發(fā)展國內(nèi)市場,增長和發(fā)展都會受到限制,只有堅持國內(nèi)和國外“兩條腿走路”才是穩(wěn)定的。“我們的期望是海外一條腿、中國一條腿,有兩條腿走路我們就踏實,現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿,海外有兩條腿,是國內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。”徐直軍接受外媒采訪時表示。
中興的國際化略晚于華為,但也步步緊逼,成效明顯。
中興通訊董事長侯為貴在接受采訪中表示,突破發(fā)達(dá)國家市場是一項長期策略。顯然中興已經(jīng)做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。畢竟,憑借著產(chǎn)品價格優(yōu)勢,中興在歐洲、北
美市場取得了一席之地,但這些市場的利潤低于中國和非洲。這在一定程度上降低了北美市場對中興的重要程度。據(jù)侯為貴預(yù)計,中興今年在美國的營收能達(dá)到10億美元,大部分來自手機(jī)。