國際化路徑

對華為和中興而言，當(dāng)年走出國門的決定都是英明且睿智的，但國際化更多是一種前途未卜的“無奈之舉”。因此，早期國際化時，華為總裁任正非更多談到的是“埋骨青山處，馬革裹尸還”的悲壯。

華為的國際化始于1996年，真正開始有收獲已經(jīng)是2003年以后的事了。按照華為輪值CEO徐直軍的說法，華為當(dāng)年的國際化是“被逼出來的”。

當(dāng)時，在國內(nèi)CDMA以及小靈通如火如荼的時候，華為沒有抓住這兩個機(jī)遇，而競爭對手中興則利用這兩個機(jī)會迅速縮小了與華為的距離，再加上當(dāng)時發(fā)改委對手機(jī)牌照的控制，在國內(nèi)市場失去增長點的華為，進(jìn)軍海外市場就成為“華山一條路”的選擇。

再加上電信市場本來就是全球市場，如果只發(fā)展國內(nèi)市場，增長和發(fā)展都會受到限制，只有堅持國內(nèi)和國外“兩條腿走路”才是穩(wěn)定的。“我們的期望是海外一條腿、中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。”徐直軍接受外媒采訪時表示。

中興的國際化略晚于華為，但也步步緊逼，成效明顯。

中興通訊董事長侯為貴在接受采訪中表示，突破發(fā)達(dá)國家市場是一項長期策略。顯然中興已經(jīng)做好了打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。畢竟，憑借著產(chǎn)品價格優(yōu)勢，中興在歐洲、北

美市場取得了一席之地，但這些市場的利潤低于中國和非洲。這在一定程度上降低了北美市場對中興的重要程度。據(jù)侯為貴預(yù)計，中興今年在美國的營收能達(dá)到10億美元，大部分來自手機(jī)。