中國最大地產(chǎn)商萬科的定位正悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，按總裁郁亮的說法，經(jīng)歷陣痛的萬科已做

　　"向千億收入再出發(fā)"的準備；不做地王的萬科能到站嗎

　　據(jù)《財經(jīng)國家周刊》報道，地王風(fēng)起云涌的日子里，萬科的落寞格外扎眼。

　　3月2日，銷售面積663.6 萬平方米、銷售收入634.2 億元的萬科（000002.SZ）2009年年報出爐。盡管仍然頂著 "全球銷售冠軍"的頭銜，有收入增長19.25%、凈利潤增長32.1%的業(yè)績，萬科的投資者還是感到不滿意。

　　當(dāng)天的業(yè)績發(fā)布會上，有股東認為，萬科2009年策略過于保守，對形勢錯判，喪失了繼2006年爆發(fā)式增長后再度井噴的機遇。也有股東抱怨，"萬科模式規(guī)模過大，盤子過大，已經(jīng)失速"。

　　"我們是用3年的時間，來彌補過去高速發(fā)展留下的問題。"3月5日，位于深圳鹽田的新總部里，萬科總裁郁亮深有感觸。他承認，"市場環(huán)境確實發(fā)生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"

　　"萬科已告別'青春期'，對于一個在全國34個城市每年開發(fā)上百個樓盤，開工面積560.9萬平米的企業(yè)來說，粗獷的規(guī)模速度模式已不再適合，萬科要追求有質(zhì)量的增長。"在郁亮眼中，經(jīng)歷過"三年之痛"，萬科做好了未來更大規(guī)模開發(fā)的準備，開始向1000億元的收入規(guī)模"再出發(fā)"。

　　三年中，郁亮團隊對萬科的管理模式、業(yè)務(wù)模式進行了系列調(diào)整，住宅業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上兼做商業(yè)地產(chǎn)的構(gòu)想，令萬科完全打破一直以來"專注住宅"的形象。

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　　后500億時代

　　2009年，被認為是中國房地產(chǎn)行業(yè)不可多得的好年景。

　　這一年，綠城集團以銷售金額533億元的成績，突破500億元大關(guān)，翻了將近兩番；保利地產(chǎn)（60004.SH）完成簽約金額433.82億元，增長141.38%；即使是原本被視為"第三梯隊"的中國海外發(fā)展（00688.HK），其銷售金額也達到了477.9億元的歷史高點。

　　相比之下，由于對金融危機后中國房地產(chǎn)市場的形勢出現(xiàn)誤判，萬科痛失在2008年第三季度低價拿地的時機。"踏空"的結(jié)果是，面對2009年節(jié)節(jié)攀升的土地價格，萬科只能選擇"主動回避爭奪過于激烈的土地"。

　　在2009年土地投入占資產(chǎn)比例上，保利地產(chǎn)為461億元，占總資產(chǎn)51.3%，保持了第一位；金地集團投入260億元，占總資產(chǎn)46%，位列第二；中國海外發(fā)展雖在母公司中國建筑上市后才發(fā)力，但土地儲備策略仍相當(dāng)激進。

　　至2009年12月底，中國海外發(fā)展的土地儲備3250萬平米，綠城集團土地儲備為3200多萬平方米。萬科2436 萬平方米的土地儲備量，甚至未能進入國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)土地儲備的前十位。

　　此外，萬科在資本市場上的融資也"姍姍來遲"，雖然融資規(guī)模達到了112億元，但是直到2009年8月才出手，目前資金仍未到位。

　　而金地集團在2009年年初即完成增發(fā)42億元且資金到位，保利地產(chǎn)也于當(dāng)年7月增發(fā)78.15億元，融資時機都較萬科及時。

　　作為第一家銷售金額超600億元的中國地產(chǎn)企業(yè)，萬科2007年就創(chuàng)造了500億元的成績。2006年到2007年的萬科處于亢奮增長期，銷售金額由212.3 億元飆至523.6 億元，增長速度從52.2%跳升到146.6%。

　　彼時，保利地產(chǎn)的銷售額只有81.2億元，綠城集團銷售額也才剛突破150億元。

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　　在500億的關(guān)口上，萬科徘徊了兩年。加之2009年的發(fā)展速度處于行業(yè)中游水平，萬科"中國地產(chǎn)第一企業(yè)"的位置正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

　　綠城集團總裁宋衛(wèi)平已公開宣稱，"未來3至5年，綠城的目標是做到全國房企銷售額第一名。屆時，綠城將在800億至1000億元銷售額的這個層面，爭奪全國房企的銷售冠軍。"

　　"轉(zhuǎn)身"代價

　　盡管在外界看來，萬科的"失速"很大程度源自對2009年市場的誤判，但對郁亮來說，錯誤的基因早在3年前已經(jīng)埋下。

　　回顧2006年到2007年的高速發(fā)展，郁亮看到的更多是萬科在規(guī)模和管理上的脫節(jié)，"那是不正常的速度，哪里顧得上整理自己的管理模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，大家都只顧賣樓，甚至人手都不夠。"

　　這種脫節(jié)早已在萬科的年報中有所體現(xiàn)。

　　2006年的年報顯示，隨著銷售規(guī)模的擴大，萬科的管理費用和營業(yè)費用也快速增長，增幅分別達到34.19%和63.88%，管理費用由5.6億元升至 8.5億元。這一現(xiàn)象在2007年并未好轉(zhuǎn)，兩項費用繼續(xù)增加到11.9億和17.6億，增長幅度達到90.91%和105.22%，兩項費用占總收入的8.3%。而同樣在當(dāng)年迅猛擴張的保利地產(chǎn)，此類費用只占總收入的5.5%。

　　"企業(yè)的邊界取決于規(guī)模效應(yīng)和管理成本的消長。越大的企業(yè)，規(guī)模效應(yīng)越顯著，但是管理和經(jīng)營的難度也越高。當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)不能抵消克服管理難度上升的成本時，這個企業(yè)就到了增長的極限。"這是2007年萬科在自己的年報中的陳述。

　　安信證券地產(chǎn)首席分析師陶學(xué)明認為，管理效率下降已經(jīng)影響到業(yè)績表現(xiàn)，從而必然導(dǎo)致萬科投資收益能力的下降。

　　2008年，國內(nèi)房地產(chǎn)市場驟然下滑，萬科的多項指標也隨即下降：銷售面積557.0 萬平方米，銷售金額478.7 億元，分別比2007 年減少9.2%和8.6%。

　　同時，出于對市場前景的擔(dān)心，萬科在2008 年中期和三季度兩度下調(diào)開竣工面積，全年的新開工面積由年初計劃的848 萬平方米調(diào)整為570 萬平方米左右，竣工面積由年初計劃的689 萬平方米調(diào)整為586 萬平方米。

　　萬科的做法在當(dāng)時的環(huán)境下無可厚非，但的確在客觀上造成萬科"踏空"2008年末以來的政策市。

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　　資本市場給予萬科的"懲罰"是嚴厲的。萬科《2006年-2008年度激勵計劃》只完成了一期，其他兩期相繼流產(chǎn)：2007年度激勵計劃由于業(yè)績未能達標流產(chǎn)；2008年度激勵計劃因為股價未能達標流產(chǎn)。

　　"市場環(huán)境確實發(fā)生了很大變化，但我們也有值得反思的地方。"郁亮說。

　　但郁亮堅持認為，"那種一味追求規(guī)模的發(fā)展模式不再適合萬科"。"500億是個標志，意味著萬科已經(jīng)度過了它的'青春期'，成為了一個更成熟的企業(yè)。但城市在不斷演進變化，需求發(fā)生著許多變化，業(yè)務(wù)怎么調(diào)整，靠什么去競爭？管理平臺需要重新構(gòu)建，能勝任500億以上規(guī)模公司的管理，支持萬科5到10年內(nèi)進入全國70個大中城市。"

　　"這個問題找到了答案，萬科才能回到增長軌道。"郁亮說。

　　標桿倒下之后

　　此前，萬科一直沿用"帕爾迪模式"。

　　2003年，萬科完成"專一化"收縮，就給自己樹立了學(xué)習(xí)的榜樣--美國房地產(chǎn)開發(fā)商帕爾迪公司(Pulte Homes，PHM.NYSE)。

　　萬科有意以帕爾迪作為標桿，理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散(前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的13%)的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟體相比，很多方面都與中國內(nèi)地市場特點更為貼近。同時，在跨地域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細分及關(guān)系維護等諸多方面，帕爾迪都有良好表現(xiàn)。

　　萬科也處處透露出帕爾迪的氣息：堅持專業(yè)化住宅開發(fā)；高周轉(zhuǎn)率盈利模式；產(chǎn)品細分市場；堅守財務(wù)紀律--長期有息負債占資本的比例不超過40%，資產(chǎn)負債率不超過60%；以及積極并購策略實現(xiàn)更快、更大規(guī)模的擴張。

　　然而，帕爾迪在這輪金融危機中沒能夠延續(xù)保持了56年的盈利紀錄，其2008年的凈虧損達到14.7億美元。

　　標桿倒了，什么模式才更適合后"青春期"的萬科？

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　　擺在郁亮面前的首要問題是，中國的土地市場和城市化進程的發(fā)展出現(xiàn)了調(diào)整，"幾十年的發(fā)展，中國城市化的步伐開始在一些城市出現(xiàn)放緩。"

　　"中國每個城市的情況都不一樣，呈現(xiàn)梯度發(fā)展的趨勢。"郁亮說，"在上海為中心的城市圈，蘇州體量不及上海，但是需求潛力大于上海，而無錫又比蘇州發(fā)展速度晚兩年，常州又比無錫再晚一到兩年。那么，萬科現(xiàn)在已經(jīng)進入無錫，再進入常州就可以了。"

　　郁亮認為，住宅仍是主力產(chǎn)品，只是"有些地方可以繼續(xù)做住宅，有些地方適合做非住宅。不同城市所需要的產(chǎn)品業(yè)態(tài)不同，需要制定不同的發(fā)展策略。"

　　要支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，萬科需要對管理架構(gòu)進行相應(yīng)的匹配。

　　"過去上下一體化的模式，也是萬科提出的，規(guī)模擴大以后，新架構(gòu)的形成難度更大一些。"郁亮提出的新管理模式為："萬科集團總部和區(qū)域總部之間的業(yè)務(wù)不重疊，區(qū)域管理的事務(wù)集團不參與，集團管理的事務(wù)區(qū)域就不插手。"

　　調(diào)整后的架構(gòu)使萬科的區(qū)域總部有了更大的決策權(quán)，集團總部不再是萬科發(fā)出指令的唯一聲音，"每個區(qū)域總部在當(dāng)?shù)囟际且粋€能夠進前三名的公司。"

　　相對過去總部決策、區(qū)域執(zhí)行的格局，郁亮將目前的架構(gòu)比喻為一支球隊：集團總部管理土地儲備戰(zhàn)略、財務(wù)管理、融資和高層人員變動等重大事項，相當(dāng)于"裁判員"；4個區(qū)域總部承擔(dān)了部分過去由集團總部擔(dān)任的職能，被賦予了一定的獨立性，例如如何取得土地，在哪些城市發(fā)展，區(qū)域開發(fā)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以及區(qū)域內(nèi)部的人事權(quán)，相當(dāng)于"教練員"；剩下的一線"運動員"，負責(zé)具體項目的開發(fā)。

　　"一個區(qū)域總部管10個城市不成問題，今年開發(fā)范圍達到34個城市，年底可能會到40個城市。將人力資源分出去20%進入新的擴展區(qū)，這樣的話不致于失血。

　　同時，抽一些'血'出去，團隊會更為活躍，這樣才能解決進入更多城市、進入更多市場所帶來的壓力。"

　　萬科已開始使用這種方式布局，大舉進入二三線城市。"萬科是一片一片進去，例如進入無錫就會同時進入周邊地區(qū)。而大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是一個點先介入，再慢慢輻射周邊區(qū)域。萬科確立了要在5年內(nèi)進入70個城市的遠大目標，二三線戰(zhàn)略最為明朗。"招商證券房地產(chǎn)分析師賈祖國說。

　　與此同時，2009年萬科的管理費用和營業(yè)費用下降至15.1億元和14.4億元，下降幅度分別為18.63%和5.8%。管理費用、銷售費用合計占營業(yè)收入的比例同比降低26.9%，占營收比例為6%，盡管仍高于保利地產(chǎn)的4.5%，但控制費用開始初步取得成效。

　　郁亮表示，"1000億仍是萬科的目標，我們會在2014年之前達到。"為此，萬科已將2010年的開工面積上調(diào)到855萬平米。

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　　商業(yè)地產(chǎn)誘惑

　　對于未來萬科的定位，郁亮并不認為"做專業(yè)的住宅開發(fā)商"的定位存在問題，因為這個市場的空間依然巨大。但時代在變，城市也在變，"現(xiàn)在土地出讓都配置有20%左右的商業(yè)，純住宅用地基本不可能。但我們?nèi)詴ＷC住宅是主流，非住宅主要是住宅中的配套，不做購物中心等專業(yè)的商業(yè)。"

　　此前，土地儲備中的商業(yè)地產(chǎn)一直是萬科最頭痛的問題之一。

　　為了"撇開"商業(yè)地產(chǎn)，2007年7月，萬科與Capita Land Retail Limited(凱德商用)簽署戰(zhàn)略合作大綱，擬就已開發(fā)、正在開發(fā)和未來的新項目中的商業(yè)地產(chǎn)與凱德商用合作。凱德商用負責(zé)提供萬科項目中商業(yè)地產(chǎn)部分的開發(fā)資金，并負責(zé)規(guī)劃設(shè)計、招商以及經(jīng)營管理等工作。

　　但隨著萬科規(guī)模的擴大，合作模式已經(jīng)解決不了問題。"我們無法再轉(zhuǎn)嫁給別人解決，因為沒有與萬科龐大規(guī)模能夠匹配的商業(yè)開發(fā)商，如果不能解決這個問題，住宅也做不好。"郁亮。

　　萬科不得不面對的是，綜合開發(fā)已成趨勢。保利、SOHO、雅居樂等紛紛進軍商業(yè)地產(chǎn)，金地集團已計劃在2010年投入20億元整合手中上百萬平米的商業(yè)地產(chǎn)資源。

　　"地產(chǎn)開發(fā)有三個階段，初級階段是住宅開發(fā)，第二個階段是商業(yè)開發(fā)，第三個階段是地產(chǎn)服務(wù)業(yè)。中國已經(jīng)進入房地產(chǎn)發(fā)展的中期階段，商業(yè)地產(chǎn)的潛力會發(fā)揮出來。" 金地集團董事長凌克告訴《財經(jīng)國家周刊》記者。

　　萬科仍在觀望，至少在短期內(nèi)并未將商業(yè)地產(chǎn)作為重要的贏利點。"沒有成立專門的部門在做，而是在一線配備一些人員。"郁亮說，"萬科已經(jīng)是全球最大的住宅開發(fā)商，難道再做一個全球最大的商業(yè)開發(fā)商么？"

　　北京萬科在2009年聘請了原新加坡凱德置地中國控股集團北京副總毛大慶為總經(jīng)理，翻開毛大慶的履歷不難發(fā)現(xiàn)，毛一直致力于凱德置地旗下雅詩閣集團服務(wù)公寓在中國的開發(fā)和業(yè)務(wù)的拓展。這是一家主要從事服務(wù)式公寓管理的公司，以物業(yè)管理和服務(wù)為主。

　　"配套的社區(qū)商鋪，由于運營費用不高，物業(yè)管理費的收入就基本可以打平。所以，基本上風(fēng)險不大。"仲量聯(lián)行商鋪部主管林世松分析，雖然風(fēng)險不大，利潤也不高，約為5%左右，社區(qū)商業(yè)地產(chǎn)主要的目的還是在于提高住宅的銷售價格，"利潤來源從住宅中體現(xiàn)。"林世松認為，但如果涉及酒店，那就必須要專業(yè)團隊來管理。

　　據(jù)萬科內(nèi)部人士的透露，僅在深圳，萬科將計劃3年內(nèi)建成4個五星級酒店，而商業(yè)管理團隊也正在組建，但是并不設(shè)在總部而是由深圳公司負責(zé)建立。

　　"住宅與商業(yè)開發(fā)是兩個不同的領(lǐng)域，投資回報表現(xiàn)形式不一樣，投資者也不同；投資住宅是偏向風(fēng)險高、收益也高的產(chǎn)品；而配置商業(yè)的投資者一般都是追求穩(wěn)定回報，風(fēng)險偏好低的投資者。兩種產(chǎn)品一般是由不同開發(fā)商來做。但在容積率高的國家和地區(qū)，會出現(xiàn)住宅和商業(yè)都做的開發(fā)商，中國符合這一特點，所以大批開發(fā)商都進入這場藍海競爭中。"金地集團總裁張華綱認為，"對復(fù)合型的開發(fā)商來說，ROE（投資收益率）必須面對一定的壓力。"

　　郁亮認為，萬科經(jīng)過多年的積累，資產(chǎn)規(guī)模1376億元，"沉淀在手中20%比例的商業(yè)，我覺得可以承受。"

　　雖然郁亮稱20%是"拍腦袋拍出來的"，但其實籌謀已久，"一九的比例，我們覺得過于單薄；三七顯然太多"。（記者 徐廣蓉）