王遂舟：忘記企業的根本目的

盡管有許多新的提法，但是仍然可以這樣認為，賺取利潤是企業最根本的目的，當然，不是唯一的目的。沒有利潤，企業無從滾動發展。

但對于許多中國企業家而言似乎并非如此，對于國有企業的經營者們更是如此。許多經營者們看重社會意義遠甚于看重企業的利潤，而這，正是許多企業家不能承受之重。

王遂舟以1989年創立內地第一家明確“服務事故”概念的商場——亞細亞商場而成名，“服務事故”包括的廣告、炒作、策劃、公關、服務的運作等在當時的內地都是創舉。

在中國接近現代營銷觀念的零售企業的萌芽過程中，王遂舟首開先河，創造的服務理念和營銷模式堪稱模范式的創舉。在當時，中國零售業普遍還是一派短缺經濟年代沿襲下來的景象，暮氣沉沉。商場環境陳舊昏暗，營業員白眼朝天，貨物擺放混亂無序。在這個角度上而言，亞細亞當時可謂國內第一家有接近現代營銷觀念的零售企業。亞細亞所提出的服務理念就像一縷清風，吹遍神州大地。

這種銳意創新在企業發展早期對企業的形象提升和銷售促進確實起了巨大的推動作用。但是王遂舟卻忽視了兩點：一是缺乏從戰略的角度思考，二是不顧差異化的成本因素。

創新要從戰略的角度，從整體上的角度來創新，而不應該僅僅是從細節的角度。

波特提出企業的三個基本戰略：一是總成本領先，二是差異化，三是聚焦。而差異化要考慮成本的因素，高成本的差異化只能是一敗涂地。

正是基于此，隨著企業規模的擴張，王遂舟沒有把握好由營銷創新到管理創新的轉換，還是以經營一個商場的思路運作龐大的連鎖企業集團，雖然是經常在細節上創新，卻忽視了大的根本的管理制度創新。

對差異化的過分追求，如為了與競爭對手相區別而推出的服務沒有考慮成本因素，致使利潤不斷的下降：亞細亞這個在零售業如此知名的品牌，即使在最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元。

但即使在這樣的情形下，王遂舟還是大舉擴張，將亞細亞開到了全國各地。很明顯，有很多背離企業根本目的的因素在起著作用。

在亞細亞的一些口號中，我們或許能感受到這樣的一些痕跡。它口口聲聲地宣稱要“為河南人爭氣，為年輕人爭氣，為集體企業爭氣”。后來，隨著“亞細亞”的名聲傳遍全國，它已經不滿足于僅僅“為河南人爭氣”了。1993年，“亞細亞”總裁王遂舟預言“新八國聯軍”將會在2000年前后搶占、瓜分中國零售市場。因此，“亞細亞”要主動出擊，在全國各大城市建立“抗戰根據地”。

今天的企業家們已經越來越少犯這類錯誤，但在2000年前，這種錯誤在中國的企業家中是最常見的病癥。當然，僅從商業服務而言，王遂舟仍然是一個不可磨滅的人物。在整個90年代的中國商業史上，亞細亞都是不可或缺的一頁。