回歸“起點”：重做運動飲料

    久病的健力寶，要快速恢復健康，對任何職業經理人都是巨大挑戰。曾在統一集團分區擔任總經理的吳福章和李文杰，在先后走上健力寶貿易公司總經理位置的那一刻起，就體會到重擔壓身的感覺。

    “無為而治”的吳福章

    接管健力寶貿易公司后，統一曾高調宣布，2006年將實現20億元的銷售目標。然而一直到2008年，連續虧損3年的健力寶，銷售額離這個目標仍相去甚遠。

    不過，這很難說是統一的錯。四年來，統一對健力寶所表現的耐心，已足以令此前熱衷“換手游戲”的投資者汗顏。只能說，統一在把健力寶推上“快車道”之前，還有一件事是必須做的，那便是“療傷”。

    對于健力寶以前留下的后遺癥卻是幾年都難以消化：定位模糊的產品，千瘡百孔的品牌，閉塞不暢的銷售渠道，龐大卻近乎癱瘓的產能，以及內心忐忑的員工和經銷商。

    這讓吳福章在健力寶的三年，顯得忙碌卻又有些“平庸”。

    2005年11月，從統一華東區總經理調任健力定貿易公司總經理后，這個以整合并購見長、行事果斷的臺灣人，并沒有“雄心勃勃”地拋出他的改革大計，或是盲目推出新品，而是埋頭在團隊建設、經營體制、恢復生產、穩定人心等方面進行了梳理。

    也恰恰是他的“不作為”，被外界視作健力寶的幸運。畢竟，此時的健力寶，已再經不起任何折騰了。盡管吳福章在任期間，健力寶2006年和2007年分別實現了40%、30%多的增長，但最終他仍被認為因沒能完成統一集團的銷售目標而離職。顯然，此時的統一，對健力寶已有了更大的期待。